ARTIKLAR OCH VERKTYG

Ledarskap är ett beteende, inte en titel

De flesta definitioner av ledarskap kretsar kring egenskaper — du ska vara inspirerande, kommunikativ och förtroendeingivande — och det är också där de flesta ledarutvecklingsinsatser stannar. Svårigheten är att egenskaper inte går att omsätta i handling på måndag morgon, medan beteenden gör det.

Skillnaden märks direkt när man försöker. ”Var mer närvarande” är en egenskapsinstruktion och leder ingenstans, medan ”ställ minst en uppföljande fråga innan du ger ditt eget svar på tisdagsmötet” är ett beteende som går att observera, träna och följa upp. Det är dessutom det enda dina medarbetare faktiskt möter: de har ingen tillgång till din intention, bara till vad du gör.

Därför utgår vårt arbete från tre delar som vi kallar BAS Ramverket™ — Beteende, Ansvar, Samspel. Beteende är vad du gör i praktiken, ansvar är vad du äger och vad du släpper, och samspel är hur du och gruppen påverkar varandra över tid. De tre hänger ihop och är beroende av varandra: ett ledarskap som bara arbetar med beteende blir teknik, ett som bara arbetar med samspel blir otydligt, och ett som bara arbetar med ansvar blir hårt.

Ledarskap börjar med att leda dig själv

Innan du leder andra leder du dig själv, och den ordningen går inte att kasta om. Det du bär med dig in i ett rum — din stressnivå, ditt humör och din förmåga att skilja på vad som faktiskt hände och hur du tolkade det — påverkar gruppen oavsett om du vill det eller inte. Forskningen om ledarens smitteffekt visar att en chefs beteende och välmående sprider sig vidare till medarbetarnas prestation och hälsa, ofta utan att vare sig chefen eller medarbetarna är medvetna om att det sker.

Försvarshögskolans forskning om utvecklande ledarskap sätter föredömet först bland ledarskapets dimensioner, och det vilar på tre saker: att agera i linje med en värdegrund, att ta ansvar även när det kostar något, och att vara den förebild man ber andra att vara. Ingen av de tre går att delegera, och ingen av dem går att spela.

I praktiken innebär det ett arbete som sällan syns i någons kalender. Det handlar om att veta vilka situationer som gör dig kortare i tonen och vad som händer med ditt omdöme när du sovit dåligt tre nätter i rad. Det handlar om att kunna ta emot kritik utan att gå i försvar, och om att skilja mellan skuld, som säger något om vad du har gjort, och skam, som säger något om vem du tror att du är. Och det handlar om att ta ansvar för sin egen energi, eftersom en utmattad ledare sällan fattar sämre beslut av bristande vilja utan av bristande kapacitet.

Det är också därför ansvar är en av de tre delarna i BAS Ramverket™. Ansvar börjar med det du äger själv — dina reaktioner, dina prioriteringar och dina åtaganden — långt innan det handlar om vad du kan kräva av någon annan. En ledare som inte har tagit ställning till sitt eget ansvar får svårt att be andra ta sitt.

Läs mer om självledarskap som grund för starkt ledarskap

Behöver du hjälp i ditt ledarskap?

Vi arbetar med chefer och ledningsgrupper som vill utveckla just det här, i program över tid snarare än i enstaka insatser. Hör gärna av dig om ni vill prata om hur ett upplägg skulle kunna se ut hos er.

Boka ett samtal

Skillnaden mellan chefskap och ledarskap

Chefskap är ett uppdrag du får av organisationen, och det kommer med mandat, budget, personalansvar och en formell rätt att fatta beslut. Ledarskap är ett förtroende du får av människor, och till skillnad från mandatet måste det förnyas i praktiken varje vecka.

Den populära formuleringen om att chefer administrerar medan ledare inspirerar har gjort mer skada än nytta, eftersom den fått en hel generation chefer att skämmas för den del av uppdraget som faktiskt bär. Det är i uppföljningen, i de tydliga rollbeskrivningarna och i mötesstrukturen som förutsägbarheten skapas — och förutsägbarhet är en av de starkaste källorna till trygghet på en arbetsplats.

I praktiken behöver du båda delarna samtidigt. Utan chefskap blir ledarskapet luftigt, med fina samtal, oklara förväntningar och ingen som riktigt vet vem som bestämmer. Utan ledarskap blir chefskapet mekaniskt, där allt är dokumenterat men ingen bryr sig. En rimlig arbetsdelning är att chefskapet håller ihop vad och när, medan ledarskapet håller ihop varför och hur ni har det med varandra på vägen.

En chef utan ledarskap får en grupp som gör det som mäts och inget mer. En ledare utan chefskap får en grupp som trivs men inte vet vem som bestämmer när det blir svårt. Vår erfarenhet från arbetet med chefer och ledningsgrupper är att den vanligaste orsaken till lågt engagemang sällan är att chefen är för hård, utan att hen är för otydlig — och att otydligheten uppfattas av medarbetarna som brist på omtanke.

Vad ledarskap består av i praktiken

Skalar man bort modellerna återstår tre uppgifter som riktar sig utåt, och de vilar alla på det arbete du gör med dig själv. De är enkla att beskriva och svåra att göra samtidigt.

1. Skapa riktning. Riktning är inte en vision på en powerpointbild, utan att dina medarbetare kan svara på vad som är viktigast just nu utan att först fråga dig — och att de skulle svara ungefär likadant om någon frågade dem var för sig. Det går att pröva direkt: fråga fyra personer i ditt team, enskilt, vilka de tre viktigaste prioriteringarna är det här kvartalet. Får du fyra olika svar är det inte ett kommunikationsproblem hos dem.
2. Skapa förutsättningar. Här ligger det mesta av det arbete som ingen ser: rätt personer på rätt platser, hinder som röjs undan, resurser som förhandlas fram och ett samtalsklimat där problem kommer upp tidigt istället för sent. Det handlar också om att skydda teamet från det som stjäl fokus, vilket i praktiken betyder att en del av ditt uppdrag är att säga nej uppåt och åt sidan så att ditt team slipper göra det.
3. Ställa krav och följa upp. Det här är den uppgift som oftast tummas på. Många chefer är trygga i de två första men undviker den tredje, eftersom den bär på risk för konflikt. Att låta bli att ställa krav upplevs sällan som vänlighet av dem som anstränger sig, utan som att chefen inte ser skillnad på den som gör jobbet och den som inte gör det — och få saker eroderar förtroende snabbare än så.

Vad är gott ledarskap?

Forskningen om ledarskapsbeteenden pekar konsekvent mot samma sak, och har gjort det under lång tid. Gott ledarskap är inte en personlighetstyp utan ett beteendemönster med tre inriktningar som behöver finnas samtidigt: uppgiftsorientering, relationsorientering och förändringsorientering.

Uppgiftsorienteringen handlar om tydliga mål, struktur och ordning på det som ska levereras. Relationsorienteringen handlar om stöd, tillit och ett klimat där det går att säga obekväma saker utan att det kostar för mycket. Förändringsorienteringen handlar om omvärldsbevakning och om förmågan att ompröva ett arbetssätt som fungerar idag men inte kommer att göra det imorgon.

Nästan alla chefer har en naturlig hemvist i en av de tre. Utvecklingsarbete handlar därför sällan om att bli ännu bättre på det man redan behärskar, utan om att bli tillräckligt trygg i den dimension man undviker. Det innebär också att myten om den födda ledaren tål att avfärdas: personligheten påverkar var du börjar och vad som känns naturligt, men den avgör inte var du kan hamna. Ledarskap är beteenden, och beteenden går att träna.

Ledarskap är numera också en arbetsmiljöfråga

Under de senaste åren har ledarskap flyttat från att vara en utvecklingsfråga till att också vara en fråga om regelefterlevnad. Arbetsmiljöverkets föreskrifter ställer krav på att arbetsgivaren har mål för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, och på att chefer och arbetsledare har kunskap om hur ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling förebyggs och hanteras.

Det kravet är svårt att uppfylla med enstaka inspirationsinsatser. Det förutsätter ett systematiskt arbete med precis de beteenden den här artikeln handlar om: hur uppdrag fördelas, hur förväntningar formuleras, hur problem tas upp och hur uppföljning faktiskt går till. För många organisationer betyder det att ledarutveckling inte längre bara konkurrerar om en utvecklingsbudget, utan hör hemma i arbetsmiljöarbetet.

Vanliga missförstånd om ledarskap

• Att ledarskap handlar om att vara omtyckt. Popularitet och förtroende är två olika saker, och förtroende bygger på förutsägbarhet och rättvisa snarare än på trevlighet.
• Att ledarskap är detsamma som att fatta många beslut. Ofta är uppgiften den omvända, nämligen att avgöra vilka beslut som inte är dina att fatta.
• Att tydlighet är hårdhet. Tydlighet är i själva verket det snällaste du kan erbjuda en människa, eftersom den som vet vad som förväntas slipper gissa, oroa sig och kompensera i onödan. Otydlighet kan kännas mjuk i stunden, men den lämnar över hela arbetet till den andra.
• Att ledarskap bara handlar om andra. Det du inte hanterar hos dig själv hanterar din grupp åt dig, oftast genom att anpassa sig efter ditt humör istället för efter uppdraget.
• Att ledarskap kan delegeras till kulturarbete. Kultur är summan av vad som tillåts, och den formas av det du reagerar på och det du låter passera.

Fem frågor att ta med dig för att testa ditt ledarskap

Vill du pröva ditt eget ledarskap är det här fem frågor som brukar ge mer än vad en självskattning gör.

• Vad gör du med dig själv innan du går in i ett svårt samtal? Är svaret ingenting är det ofta där problemet börjar, inte i själva samtalet.
• Vad ser dina medarbetare dig göra? Beskriv tre beteenden de skulle nämna om någon frågade hur du leder — inte tre egenskaper du hoppas att de upplever.
• När sa någon senast emot dig i ett möte? Minns du inte, är frågan inte om gruppen har invändningar utan varför de inte når fram till dig.
• Vilket samtal skjuter du på just nu? Det du undviker kostar nästan alltid mer i tystnad än det skulle kosta i obehag.
• Vad i ditt ledarskap begränsas av dina förutsättningar snarare än din förmåga? Den frågan tillhör din chef lika mycket som dig. Vi brukar uttrycka det som att man behöver sluta laga människorna och börja laga villkoren.

ATT VARA LEDARE

Vårt öppna program ATT VARA LEDARE är ett sexmånadersprogram för chefer och ledare som vill arbeta med sitt ledarskap över tid, med utgångspunkt i BAS Ramverket™. Nästa omgång startar i Stockholm i januari 2027.

Läs mer om ATT VARA LEDARE · Boka ett samtal

Det finns chefer som kommunicerar hela tiden. De skickar veckobrev, håller avstämningar, är öppna med det mesta och svarar snabbt. Ändå händer det att teamet lämnar mötet lika oklart som det kom, att beslut inte får fäste och att människor nickar instämmande i rummet men gör något annat på måndagen. Problemet är sällan mängden kommunikation, utan något annat, det som forskningen kallar kommunikativt ledarskap.

Här reder vi ut vad kommunikativt ledarskap faktiskt är, varför det inte är samma sak som att prata mycket eller tydligt, och hur du utvecklar det som ett konkret ledarbeteende.

Vad är kommunikativt ledarskap?

Kommunikativt ledarskap är ett ledarskap där du leder genom kommunikationen, inte vid sidan av den. Begreppet är inte en allmän klyscha utan vilar på svensk forskning. I en ofta citerad studie definierade forskarna Catrin Johansson, Vernon Miller och Solange Hamrin vid Mittuniversitetet en kommunikativ ledare som någon som engagerar sina medarbetare i dialog, som delar och söker återkoppling aktivt, som involverar andra i beslut och som uppfattas som öppen och närvarande.

Det avgörande är att kommunikativt ledarskap inte beskrivs som en personlighet, som att vissa helt enkelt skulle vara födda till att prata väl. Det beskrivs som ett antal beteenden, och beteenden går att träna. Forskarna urskilde fyra centrala kommunikationsbeteenden som skiljer de mest kommunikativa ledarna från andra.

De fyra beteendena ser ut så här:

Det intressanta med uppdelningen är hur ojämnt de flesta ledare fördelar sin energi mellan de fyra.

Den vanligaste missuppfattningen: att vara kommunikativ är inte att vara en bra sändare

När chefer själva beskriver kommunikativt ledarskap landar de nästan alltid i tydlighet: att förklara väl, informera i tid och vara transparent. Det är viktiga saker, men de handlar alla om att sända. Att strukturera och informera är bara ett av fyra beteenden, och dessutom det som redan får mest uppmärksamhet.

Det som skiljer verkligt kommunikativa ledare är snarare de tre andra: att möjliggöra andras tänkande, att relatera och bygga tillit, och att representera sitt team utåt. Kommunikativt ledarskap handlar med andra ord mindre om hur bra du är på att prata, och mer om hur väl du får andra att våga tala, tänka och bidra. En ledare som bara blivit en skickligare sändare har blivit tydligare, men inte nödvändigtvis mer kommunikativ.

Den bortglömda halvan: strategiskt lyssnande

Om den ena halvan av kommunikativt ledarskap handlar om att sända, handlar den andra om att lyssna, och det är den halvan som nästan alltid hamnar i skymundan. Mats Heide, professor i strategisk kommunikation vid Lunds universitet, beskriver det som lyssnandets paradox: alla är överens om att lyssnande är avgörande, men det är ofta det första som prioriteras bort när tempot ökar. Vi bygger organisationer som är rustade att informera och sända, men sällan rustade att fånga upp den kunskap som redan finns hos medarbetare, kunder och medborgare.

Strategiskt lyssnande är inte detsamma som att vara tyst och nicka. Det är ett systematiskt sätt att ta in, tolka och faktiskt agera på det människor säger, och skillnaden ligger i det sista ledet. Människor märker snabbt när deras röster inte får några konsekvenser, och ett lyssnande utan verkan skadar tilliten mer än att aldrig ha frågat. Det är så synpunkter och signaler samlas på hög i det som ibland kallas informationskyrkogårdar: enkäter, avstämningar och förslag som tas emot men aldrig leder någonvart.

Effekterna av att lyssna på riktigt är väl belagda. Tilliten ökar, engagemanget stiger och besluten blir bättre när den kunskap som redan finns i organisationen faktiskt används. Lyssnande stärker också den psykologiska tryggheten, eftersom det blir lättare att tala om misstag och risker, och det gör organisationen mindre krisbenägen. I miljöer som inte lyssnar normaliseras problem i tystnad, och när krisen väl är ett faktum har den ofta varit känd länge. Just därför måste ett strategiskt lyssnande börja högst upp: om inte ledningen går före stannar lyssnandet vid en läpparnas bekännelse längre ner.

Kommunikation är inte något du gör vid sidan av ledarskapet – det är ledarskapet

Den kanske viktigaste omställningen är att sluta se kommunikation som en kanal för att förmedla färdiga beslut. I forskningen betraktas ledarskap som något som blir till i kommunikationen. Du fattar inte först ett beslut och kommunicerar det sedan, utan det är i själva samtalet, i hur du frågar, lyssnar och svarar, som ledarskapet faktiskt utövas.

Det är samma grundsyn som vi utgår från: ledarskap är inte en titel, det är ett beteende. Och kommunikation är kanske det mest synliga beteende en ledare har. Varje möte, varje återkoppling och varje svårt samtal är inte förberedelser inför ledarskapet, utan ledarskapet självt.

Det får också en konsekvens som är lätt att missa. Om ledarskap blir till i kommunikationen, så skapas det tillsammans med medarbetarna och inte av chefen ensam. Ett kommunikativt ledarskap förutsätter därför ett kommunikativt medarbetarskap, och din uppgift blir inte bara att kommunicera väl själv, utan att bygga en kultur där andra vågar och orkar göra detsamma.

I förändring är bristvaran mening, inte information

I tider av omorganisation, teknikskiften och osäkerhet ökar de flesta ledare mängden information. Fler uppdateringar, fler möten, mer transparens. Men det människor saknar när marken skakar är sällan information, utan mening. De vet vad som händer, men inte vad det betyder för dem.

Här ligger den kommunikativa ledarens viktigaste uppgift: att hjälpa människor att tolka. Att sätta det som sker i ett sammanhang, förklara varför och knyta ihop det med en riktning som går att förstå. Det är den tolkningen, snarare än informationen i sig, som avgör om människor orkar hålla ut över tid. En organisation som får information men inte mening blir orolig av just det som var tänkt att lugna den.

Så utvecklar du ett mer kommunikativt ledarskap

Kommunikativt ledarskap är inget man har eller saknar, utan något man tränar. Här är konkreta steg vi arbetar med i våra ledarskapsprogram:

1. Väx från sändare till möjliggörare. Ställ fler frågor än du besvarar, och efterfråga återkoppling lika ofta som du ger den. Din uppgift är inte bara att bli förstådd, utan att få andra att våga tänka högt.
2. Lyssna systematiskt – och låt lyssnandet få konsekvenser. Skapa återkommande sätt att fånga upp vad medarbetarna faktiskt vet och tänker, och visa tydligt vad deras synpunkter ledde till. Ett lyssnande som aldrig syns i handling uppfattas snabbt som spel för gallerierna.
3. Kommunicera mening, inte bara beslut. Koppla alltid ihop vad som ska göras med varför, och med vad det betyder för just den grupp du talar med. Ett beslut utan mening blir en order, inte en riktning.
4. Representera ditt team, inte bara din ledning. Kommunikation rör sig i flera riktningar. Att föra teamets perspektiv uppåt och hämta hem det de behöver är en lika viktig kommunikativ handling som att förmedla budskap nedåt.
5. Behandla varje samtal som en ledarhandling. De små, vardagliga interaktionerna är inte pauser mellan ledarskapet, utan där det mesta avgörs. Var lika närvarande i korridorssamtalet som i det formella mötet.

Från att kommunicera till att leda kommunikativt

Att gå från att informera till att leda kommunikativt är en beteendeförändring, och beteenden förändras inte av en insikt utan av träning över tid. Det är kärnan i Samspel, en av de tre pelarna i BAS Ramverket™, där vi tränar det som kommunikativt ledarskap består av i praktiken: dialogen, återkopplingen, de svåra samtalen och tilliten som håller när det skaver.

Det är också här två perspektiv möts. Strategisk kommunikation på ledningsnivå och beteendedriven ledarutveckling är inte två skilda discipliner, utan samma sak sedd från två håll. Ett kommunikativt ledarskap är just den punkt där det som händer inåt, i hur du tänker och agerar, blir synligt utåt i hur din organisation fungerar.

De flesta svenskar ger visserligen sina chefer ett hyfsat betyg, men där det skaver är det framför allt cheferna som väjer för de svåra samtalen som skapar irritation, och effekten märks långt utanför det enskilda ledarrummet.

Drygt sex av tio medarbetare uppger att de stör sig på något hos sin chef, medan knappt fyra av tio inte har något alls att invända. Det som de sex av tio pekar ut är värt att stanna vid: det är inte hårdhet, inte otillgänglighet och inte bristande kompetens som toppar listan, utan konflikträdsla och svagt agerande. Undersökningen bygger på 2 000 intervjuer och tecknar bilden av ett arbetsliv där det sällan är enskilda personer människor stör sig på, utan otydlighet, tröghet och en kultur som inte hänger med. Här går vi igenom vad resultaten visar i sin helhet, varför konflikträdsla har blivit ett så vanligt ledarskapsproblem och vad som faktiskt får en kultur att vända.

Vad Novus-undersökningen visar

Låt oss börja med det positiva: 37 procent av de anställda uppger att de inte irriterar sig på sin chef alls, vilket får anses vara ett gott betyg för svenska chefer. Men bland dem som stör sig toppas listan av konflikträdsla och svagt agerande, som 17 procent lyfter fram, följt av bristande kommunikation. Allra tydligast är mönstret bland yngre kvinnor mellan 18 och 34 år, där hela 30 procent anger konflikträdsla som det mest frustrerande hos en chef, en markant högre andel än i övriga grupper.

Samtidigt visar undersökningen att det negativa snacket på arbetsplatser sällan handlar om enskilda individer, utan om strukturer och kultur. Det som främst får människor att tala illa om sin organisation är trögrörlighet och ineffektivitet, tätt följt av brister i ledarskapet, orättvis behandling och hög arbetsbelastning.

I korthet ser resultaten ut så här:

Många organisationer underskattar hur mycket otydlighet och konflikträdsla påverkar kulturen i vardagen. När chefer undviker svåra samtal eller blir otydliga i sitt ledarskap skapas frustration, osäkerhet och i längden minskat engagemang.

Caroline Thunved, medgrundare av Thunved & Wranding

Vad stör medarbetare sig mest på hos sin chef?

På frågan om vad som är mest irriterande med den egna chefen svarade 37 procent att ingenting är det. Bland dem som pekade ut ett beteende fördelade sig svaren så här:

1. Konflikträdsla och svagt agerande – 17 procent
2. Bristande kommunikation och lyhördhet – 12 procent
3. Dålig struktur och planering – 7 procent
4. Låg ledarskapskompetens – 6 procent
5. Felaktiga drivkrafter – 4 procent

Åtta procent svarade att de inte vet.

Det är värt att lägga märke till att de två översta posterna hänger ihop. Konflikträdsla och bristande kommunikation är i praktiken samma problem sett från två håll: någonting som borde sägas blir inte sagt. Tillsammans står de för nästan 30 procent av all irritation som riktas mot chefer, vilket är mer än de tre följande kategorierna sammanlagt.

Vad är konflikträdsla – och varför är den så vanlig hos chefer?

Konflikträdsla handlar sällan om feghet, utan om en fullt begriplig mänsklig reflex. Att ta en konflikt innebär en risk: att bli obekväm, att kritiseras, att en relation skaver. Många chefer väljer därför, ofta omedvetet, den kortsiktigt bekväma vägen och skjuter upp det svåra samtalet. Problemet är att priset betalas av andra. Det som inte tas upp försvinner sällan, det flyttar bara ut i korridorerna, in i tystnaden och ned i engagemanget. Läs också insändarfrågan om att undvika konflikter som chef.

I undersökningens öppna svar återkommer samma bild. Medarbetare beskriver chefer som ger otydliga instruktioner och för en envägsdialog, som backar från beslut och, med en återkommande formulering, sticker huvudet i sanden när något blir obekvämt. Det är sällan illvilja, oftare undvikande, men konsekvensen blir densamma: små problem tillåts växa, och den som gör rätt ser att den som gör fel sällan får någon återkoppling. Över tid lär sig en kultur att svåra saker inte hanteras här.

Och vad stör mest hos kollegorna?

Undersökningen ställde samma fråga om kollegor, och där är mönstret ännu tydligare. Ungefär sju av tio stör sig på något hos en kollega, och bara 31 procent svarar att ingenting gör det. Fördelningen ser ut så här:

1. Brist på ansvarstagande – 17 procent
2. Dålig attityd och arrogans – 11 procent
3. Låg kompetens och struktur – 9 procent
4. Bristande samarbetsförmåga – 7 procent
5. Destruktivt socialt beteende – 6 procent

Åtta procent svarade att de inte vet.

Läser man de två listorna bredvid varandra framträder något som är lätt att missa när de redovisas var för sig. Det medarbetare stör sig mest på hos sin chef är att svåra saker inte tas tag i, och det de stör sig mest på hos varandra är att ansvar inte tas. Det är samma brist på två nivåer, och den ena föder den andra: i en organisation där chefen väjer för det obekväma lär sig medarbetarna snabbt att ansvar är förhandlingsbart. Otydlighet uppifrån blir ansvarsflykt i sidled.

Det negativa snacket handlar om villkoren, inte om människorna

En av undersökningens tydligaste signaler är att missnöjet sällan riktas mot enskilda personer. Närmare åtta av tio, 78 procent, uppger att något får dem att tala negativt om sin arbetsgivare, och det som toppar listan är trögrörlighet och dålig effektivitet (33 procent), brister i ledarskap och förtroende (29 procent) samt orättvis ersättning och hög arbetsbelastning, båda kring 25 procent. Det handlar alltså om hur arbetet är organiserat, inte om vilka som utför det.

Det är en insikt vi bär med oss i allt vi gör: sluta laga människorna, börja laga villkoren. En medarbetare som verkar omotiverad eller en chef som framstår som konflikträdd är sällan problemet i sig, utan svarar på de förutsättningar som organisationen har skapat. Förändrar man villkoren, förändras också beteendet.

Drygt hälften vågar säga sin mening – men inte alla

Undersökningen mätte också något som ligger nära kärnan i det här: tryggheten att faktiskt säga vad man tycker. Nära sex av tio, 56 procent, känner sig trygga med att yttra sina åsikter för sin chef, medan ungefär en av tolv känner sig otrygg. Det är i grunden ett gott resultat, men det hänger tätt ihop med konflikträdslan. När en chef undviker svåra samtal och blir otydlig blir det också svårare för medarbetarna att veta hur ärlighet tas emot, och det är just tryggheten att säga ifrån som gör att problem kommer upp till ytan innan de hinner växa sig stora.

Arbetsklimatet är ett gemensamt ansvar

Samtidigt lägger svenskarna inte hela ansvaret på cheferna. Nära två av tre, 65 procent, anser att arbetsklimatet är allas gemensamma ansvar, medan bara 31 procent pekar ut chefen och endast 3 procent lägger ansvaret på medarbetarna.

Det pekar mot något viktigt. En god kultur byggs inte enbart uppifrån, utan i hur var och en tar ansvar för helheten och för hur man är mot varandra. Ledarens uppgift blir därför inte att äga klimatet ensam, utan att skapa förutsättningar för att fler gör det tillsammans.

Därför räcker inte inspirationsdagar

Undersökningen pekar också på ett glapp mellan hur ledarskap ofta diskuteras och hur det faktiskt fungerar i praktiken. Många organisationer investerar fortfarande i enstaka inspirationsdagar och punktinsatser, i tron att en dag av energi ska förändra hur människor agerar på måndagen.

Många företag investerar fortfarande i enstaka inspirationsdagar eller punktinsatser kring ledarskap. Men beteenden förändras inte av en föreläsning. Ledarskap behöver tränas kontinuerligt och integreras i vardagen för att få verklig effekt.

Malin Wranding, medgrundare av Thunved & Wranding

Det är kärnan i hur vi ser på ledarutveckling. Att våga ta svåra samtal, kommunicera tydligt och bygga tillit är beteenden, och beteenden förändras genom träning över tid, inte genom en enskild insikt. I BAS Ramverket™ tränar vi just det: Beteende, Ansvar och Samspel, de tre delar som avgör om ett ledarskap håller när det skaver som mest.

Inte en trivselfråga – utan en fråga om prestation

Det är frestande att läsa den här typen av resultat som en fråga om stämning, och därmed som något mjukt. Men irritation är sällan gratis. Ett beteende som inte korrigeras fortsätter, och kostnaden landar i tid som går åt till att kompensera för andra, i beslut som fördröjs eftersom ingen vill ta konflikten, och i den kompetens som lämnar när de mest ambitiösa medarbetarna tröttnar på att göra rätt utan att det märks. Ett arbetsgivarvarumärke byggs eller raseras i de samtal som förs i korridoren, långt innan någon rekryteringskampanj hinner påverka bilden.

Resultaten speglar ett arbetsliv där kraven på både chefer och medarbetare har förändrats snabbt, samtidigt som många organisationer fortfarande leder som om vi vore kvar i en annan tid. Arbetslivet har blivit mer komplext, men strukturerna har inte hängt med. I förlängningen handlar det inte bara om trivsel, utan om prestation, förändringsförmåga och långsiktig hållbarhet. En organisation som lär sig hantera det svåra i vardagen blir inte bara en trevligare plats att arbeta på, utan en som presterar och håller över tid. Vill du träna det i praktiken finns programmet Att vara ledare.

Om undersökningen

Undersökningen genomfördes av Novus under våren 2026 på uppdrag av Thunved & Wranding, via webbintervjuer i Novus slumpmässigt rekryterade och representativa Sverigepanel. Den bygger på totalt 2 000 intervjuer med den svenska allmänheten (18–84 år), och frågorna om chefer och kollegor besvarades av de förvärvsarbetande. Resultaten är efterstratifierade, och redovisade skillnader mellan grupper är statistiskt säkerställda i jämförelse mot totalen.

Undersökningen i medierna

Resultaten har uppmärksammats av bland andra Göteborgs-Posten, Chefstidningen, Affärsvärlden, Resumé, HR Nytt och Finanstid. Vill du ta del av hela materialet eller diskutera vad siffrorna betyder för just er organisation, hör gärna av dig till oss.

Här reder vi ut vad transaktionellt ledarskap faktiskt innebär, var det fungerar, var det brister och hur det förhåller sig till sin ständiga motpol, det transformativa ledarskapet.

Vad är transaktionellt ledarskap?

Transaktionellt ledarskap bygger på ett tydligt utbyte mellan ledare och medarbetare: du presterar enligt överenskommelse och får något i utbyte, i form av lön, bonus, erkännande eller uteblivna konsekvenser. Ledaren sätter mål, definierar förväntningar och följer upp resultat, belönar det som fungerar och korrigerar det som avviker.

Modellen vilar på tre grundmekanismer:

• Villkorad belöning. Ledaren och medarbetaren kommer överens om vad som ska levereras och vad det ger, så att prestation kopplas direkt till konsekvens.
• Aktiv styrning genom avvikelsehantering. Ledaren bevakar arbetet, letar efter fel och griper in när något går snett.
• Passiv avvikelsehantering. Ledaren agerar först när problemet redan uppstått, ofta reaktivt.

Kärnan är förutsägbarhet, att alla vet vad som gäller, vad som förväntas och vad som händer. Det är en av de äldsta och mest utbredda ledarskapsformerna, just för att den är enkel att förstå och lätt att sätta i system.

När transaktionellt ledarskap faktiskt fungerar

Transaktionellt ledarskap har fått ett oförtjänt dåligt rykte i takt med att transformativt ledarskap blivit modeordet, men i rätt sammanhang är det inte bara acceptabelt utan överlägset.

Det fungerar särskilt väl när:

• Uppgiften är tydlig och mätbar, som i produktion, försäljning med tydliga mål, logistik och andra miljöer där output går att kvantifiera.
• Situationen kräver stabilitet. Under hög press, i kriser eller vid säkerhetskritiskt arbete behöver människor veta exakt vad som gäller.
• Teamet är nytt eller oerfaret. Nya medarbetare behöver ofta tydliga ramar innan de kan ta större eget ansvar.

En erfaren chef vet att struktur inte är motsatsen till förtroende, utan snarare det som bär det. Tydliga förväntningar skapar den psykologiska trygghet som gör att människor vågar prestera. Problemet uppstår inte av att man leder transaktionellt, utan av att man fastnar där.

Transaktionellt och transformativt ledarskap: den falska motsättningen

Den vanligaste missuppfattningen vi möter i våra program är att man måste välja. Antingen är du en transaktionell ledare som styr med mål och belöningar, eller så är du en transformativ ledare som inspirerar och utvecklar. I praktiken är det en falsk motsättning.

Transformativt ledarskap handlar om att motivera genom mening, vision och personlig utveckling, och att lyfta medarbetare bortom deras egenintresse mot ett gemensamt mål. Transaktionellt och transformativt ledarskap är två olika verktyg för olika situationer, inte två läger att tillhöra.

Så här ser skillnaden ut i vardagen:

De skickligaste ledarna vi arbetar med rör sig obehindrat mellan de två. De ger tydliga ramar och håller uppföljningen stram, samtidigt som de bygger mening och utvecklar sina medarbetare på sikt. Forskningen kring transformativt och transaktionellt ledarskap pekar åt samma håll: den mest effektiva ledaren använder en transaktionell grund och adderar transformativa inslag ovanpå.

Fallgroparna med ett rent transaktionellt ledarskap

När transaktionellt ledarskap blir det enda registret uppstår förutsägbara mönster. Beteendevetenskapligt är förklaringen enkel: yttre belöningar är effektiva på kort sikt men tränger undan den inre motivationen över tid, och medarbetaren går från att fråga hur vi kan lösa något bättre till att fråga vad hen får för det.

De vanligaste konsekvenserna:

• Kortsiktigt beteende. Man optimerar för det som mäts och belönas, inte för det som skapar långsiktigt värde.
• Minskat ägarskap. När ansvaret alltid ligger hos ledaren tar medarbetaren aldrig fullt eget ansvar.
• Innovationsbrist. Ingen tar risker som inte belönas, och de flesta genombrott börjar som obelönad risk.

I en organisationskultur som enbart premierar mätbar prestation lär sig människor att spela systemet snarare än att bidra till det. Det är sällan medarbetarnas fel, utan en direkt effekt av hur ledarskapet är utformat.

Så leder du med tydlighet utan att fastna i utbytet

Nyckeln är inte att överge det transaktionella, utan att använda det medvetet. Här är konkreta steg vi arbetar med i våra ledarskapsprogram:

1. Var glasklar med förväntningarna och öppen med metoden. Definiera vad som ska uppnås och varför, men ge medarbetaren utrymme att äga hur. Det behåller strukturen samtidigt som det bjuder in eget ansvar.
2. Koppla belöning till rätt beteende, inte bara till resultat. Om du bara belönar utfall får du utfallsjakt, så erkänn också samarbete, initiativ och omdöme.
3. Använd uppföljningen till att utveckla, inte bara kontrollera. Gör avstämningen till ett tillfälle för lärande snarare än en avvikelserapport.
4. Fråga dig själv om du leder transaktionellt av val eller av vana. Om du inte kan svara på varför du styr som du gör är det förmodligen vana.

Transaktionellt ledarskap är ett fundament, inte ett tak. De ledare som lyckas bäst har koll på grunden och vet exakt när de ska bygga vidare på den.

Från insikt till tränat beteende

Vår erfarenhet är att den insikten sällan är problemet. De flesta chefer vet redan när de fastnat i utbytet. Det svåra är att faktiskt göra något annat på måndag morgon, i nästa möte, i nästa svåra samtal.

Därför arbetar vi med ledarskap som beteende snarare än som teori. I BAS Ramverket™ tränar vi Beteende, Ansvar och Samspel — hur du agerar, hur du äger din riktning och hur du bygger tillit — inte som en punktinsats utan som något som slipas in över tid. Ett medvetet transaktionellt ledarskap är en grund värd att stå på, men den som vill leda med både tydlighet och tillit behöver träna sig dit, inte tänka sig dit.

I april publicerade Harvard Business Review en studie som borde landa i varje svensk ledningsgrupp. Den visar att ledningar och mellanchefer upplever AI-omställningen som två helt olika verkligheter. Ledningen ser strategi och möjligheter. Cheferna står i flödet, med verktyg som krånglar, tid som inte räcker och team som är trötta.

Lägg på det Novus färska siffra: kompetensbrist är svenska chefers största risk inför 2026, och en majoritet av dem har inte en timme avsatt för egen utveckling. Och Försäkringskassan rapporterar att 38 procent av sjukskrivningarna för psykisk ohälsa är chefer.

Det här är inte bara en chefsfråga, det är en arbetsmarknadsfråga. Vi kan inte prata om framtidens arbetsliv utan att prata om hållbart ledarskap. Vi står inför ett tydligt ledarskapsgap — många lämnar samtidigt som färre vill ta över. Viljan att leda finns faktiskt kvar. Problemet är att många upplever chefsrollen som ohållbar. Kraven har ökat enormt de senaste åren, men stödet har inte hängt med.

För många upplevs priset idag som för högt. Chefer förväntas leverera resultat, hantera förändring, stötta medarbetare och samtidigt vara tillgängliga hela tiden. Ansvaret är stort, men mandatet och stödet för litet. Det handlar inte om brist på ambition. Det handlar om att människor gör andra val.

Problemet är inte att människor inte vill leda. Problemet är att förutsättningarna inte håller. Och det löser man inte med en kurs vartannat år. Ledarskap är ett beteende som behöver tränas kontinuerligt, precis som andra viktiga kompetenser. Om vi vill ha välmående arbetsplatser måste vi också skapa hållbara chefsvillkor.

Det är därför vårt arbete vilar på tre ord: beteende, ansvar, samspel. BAS Ramverket™ är inte en teori vi tror på. Det är vad vi sett funka, gång på gång, hos ledare som lyckats hålla över tid.

Strategi blir verklighet först när någon ändrar vad hen gör på måndag morgon.

Kommunikation är inte bara att skicka meddelanden. Det är att skapa mening, riktning och engagemang.

I en tid av snabb förändring blir kommunikationen avgörande för om strategier landar eller faller platt. Vi ser tre områden där ledare oftast missar:

Tydlighet över tjusighet

Enkelhet slår komplexitet. Medarbetare förstår inte strategiska ramverk – de förstår vad de ska göra annorlunda imorgon.

Dialog, inte monolog

Internkommunikation är inte en envägskanal. När medarbetare känner sig hörda ökar engagemanget avsevärt.

Konsekvens bygger förtroende

Ord och handlingar måste gå hand i hand. Det som sägs i ledningsgruppen måste synas ute i verksamheten.

Vill du stärka kommunikationen i din organisation? Låt oss prata.